La maggior parte delle Imprese che si sono evolute e innovate sono passate da avere modelli focalizzati esclusivamente sul profitto ad altri guidati, invece, da una direzione più ampia: la ragion d’essere dell’Azienda, ovvero, ciò che ne orienta scelte, il posizionamento e, soprattutto, lo sviluppo nel corso del tempo.
Questo cambiamento è stato accelerato da trasformazioni economiche e culturali molto impattanti, come:
- La pandemia, che ha messo in discussione modelli organizzativi consolidati, evidenziando fragilità interne alle Aziende e, allo stesso tempo, ha portato Imprenditori e individui a riconsiderare il significato del lavoro, spostando l’attenzione da una logica puramente economica ad una più orientata al valore.
- Oppure, ancora, la Great Resignation che ne è conseguita, ovvero un’ondata di dimissioni volontarie, che ha ridefinito le aspettative delle persone nei confronti del lavoro: Professionisti qualificati hanno iniziato a lasciare contesti percepiti come poco coerenti con i propri valori o privi di una direzione chiara, mettendo sotto pressione le Aziende nella capacità di attrarre e trattenere talenti.
Oggi, imprenditori, investitori e talenti stessi, valutano un’Azienda oltre che per le sue performance, per la sua capacità di esprimere una direzione chiara e sostenibile.
In questo contesto, quindi, il “purpose” si conferma una leva strategica ottimale per la crescita di un’Impresa.
Tuttavia, quando questa “ragion d’essere” non si evolve, all’evolvere del mercato e del modello di business stesso, può diventare un vero limite strutturale.
Purpose Personale e Purpose Aziendale: cosa cambia?
Nel linguaggio strategico si parla spesso di “purpose aziendale”, ma è importante distinguerlo da quello che possiamo chiamare purpose personale, solitamente associato al Fondatore stesso di un’Impresa.
Il purpose personale
Il purpose personale nasce da un percorso individuale, legato ad esperienze, valori, ambizioni e visioni del mondo.
Si tratta di uno scopo estremamente dinamico, che evolve all’evolvere della persona e guida le scelte dell’Imprenditore, in ogni fase del Business.
Il purpose aziendale
Il purpose aziendale, invece, ha una natura diversa.
Per essere efficace, deve essere esplicito, condivisibile e soprattutto trasferibile.
Non può dipendere da una singola persona, ma deve tradursi in un sistema di principi e comportamenti accessibili per tutta l’organizzazione.
Nelle prime fasi di nascita e crescita di un Business, queste due dimensioni tendono a coincidere, generando coerenza e direzione.
Il problema, però, emerge quando il Business cresce e questa sovrapposizione rimane invariata.
Se il Purpose dell’Azienda continua a coincidere con quello del Fondatore, infatti, si crea una dipendenza strutturale:
- le decisioni restano concentrate su un’unica persona che non può, o non vuole, delegare ad altri, impedendo la creazione di processi snelli e una struttura flissibile
- la visione imprenditoriale non viene distribuita e accolta dal resto dell’organizzazione
- il sistema fatica a funzionare in autonomia, senza la presenza constante del Fondatore
In questo senso, quindi, il purpose personale, se non viene evoluto e tradotto in struttura, può diventare un limite, proprio perché rimane individuale, in un contesto che, al contrario, richiede massima condivisione.
Business non scalabile: il problema del valore non trasferibile
Quando tutto questo accade, il valore dell’Azienda rimane implicito, esiste ma non è trasferibile, ovvero:
dal punto di vista di chi analizza un Business, Investitori, Partner o potenziali Acquirenti, un’Azienda il cui funzionamento dipende esclusivamente da una persona non è realmente un sistema.
Infatti, secondo la Teoria dell’Impresa, un’organizzazione genera valore nel momento in cui riesce a ridurre la dipendenza dalle singole risorse, trasformandole in processi strutturati e replicabili.
Quando il valore è concentrato in individui specifici, infatti, l’Azienda rimane fragile, perché la continuità operativa dipende dalla presenza e dalla disponibilità di poche persone.
Al contrario, quando quel valore viene tradotto in processi:
- le decisioni seguono sistemi chiari e ben delineati
- il know-how è documentato, trasferibile e, soprattutto, condiviso e utilizzabile da più livelli dell’organizzazione
Questo è ciò che rende un Business replicabile e scalabile.
In assenza di questa trasformazione, l’Azienda può crescere, fino ad un certo punto, finché il sistema regge, ma non riuscirà ad evolvere davvero.
La rigidità invisibile: quando l’identità sostituisce la strategia
Quando il purpose del Fondatore rimane il principale riferimento decisionale, l’Azienda tende ad irrigidirsi.
Le organizzazioni iniziano a scartare opzioni, magari estremamente efficaci e potenzianti, solo perché considerate incoerenti con un’identità originaria.
Si tratta di un meccanismo noto come path dependence, in italiano “dipendenza dal percorso” o “dalla storia”, è un concetto economico e sociologico per cui le decisioni passate influenzano e limitano le opzioni disponibili nel presente, anche se tali decisioni non sono più razionali o efficienti.
Come risultato: il cambiamento viene percepito come deviazione e l’innovazione come rischio identitario.
In uno scenario come questo, il purpose diventa un vero e proprio vincolo cognitivo.
Dal purpose personale al sistema: progettare un Business che può evolvere
Per superare questi limiti non serve indebolire il purpose del Fondatore, bensì, è necessario trasformarlo in un’infrastruttura organizzativa solida.
Le Aziende che riescono a scalare nel tempo, infatti, sono quelle che riescono a rendere la loro identità operativa.
Come trasformare il purpose del fondatore in un sistema che funziona
Attenzione però, il primo passaggio non è delegare di più, molti Imprenditori, infatti, provano a risolvere il problema affidando più responsabilità al Team, ma se la visione, i criteri decisionali e le priorità strategiche restano nella testa del Fondatore, la delega non può funzionare davvero.
Il lavoro da fare, infatti, è molto più profondo.
È necessario, infatti, trasformare ciò che oggi è implicito in un sistema leggibile e condiviso:
1. Chiarire quali decisioni dipendono ancora dal Fondatore
Il primo passo consiste nell’identificare tutte le decisioni che continuano a richiedere l’intervento diretto del Fondatore.
- Quali approvazioni bloccano il lavoro?
- Quali aree dell’Azienda non procedono senza una sua validazione? Perché?
Questa mappatura permette di individuare i punti in cui il Business è ancora fragile.
2. Tradurre il purpose in criteri decisionali concreti
Il secondo passo consiste nel trasformare il purpose aziendale in linee guida operative che orientino le decisioni quotidiane.
In particolare, occorre definire:
- Cosa l’Azienda accetta e cosa rifiuta
- Quali priorità guidano le decisioni
- In che modo il purpose influenza prodotti, servizi, Clienti, comunicazione, investimenti e crescita
3. Costruire ruoli con reale autonomia decisionale
Il terzo passo consiste nel progettare ruoli che abbiano responsabilità chiare e reale capacità decisionale.
Per farlo, processi, relazioni, standard qualitativi, modalità di vendita, logiche di prodotto e cultura interna devono essere documentati e condivisi, per evitare che ogni scelta dipenda dall’esperienza individuale di poche persone.
4. Allineare identità, strategia e operatività
L’ultimo passaggio consiste nel progettare un sistema in cui identità, strategia e operatività siano perfettamente allineate.
A unire questi elementi deve esserci un unico “fil rouge”: il purpose aziendale.
Solo con questi passaggi, il Business potrà evolvere e crescere anche oltre il suo Fondatore.
Ed è proprio in questo che si inserisce il lavoro di Fragmenta: accompagnare Imprenditori visionari nella trasformazione delle proprie idee in Business solidi, riconoscibili, sostenibili e scalabili.
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