Quando un’Impresa si trova di fronte ad un problema o ad un cambiamento che produce risultati diversi da quelli attesi, il modo in cui interpreta quella situazione orienta già le decisioni successive.
Da quella lettura, infatti, dipendono le domande che verranno poste, le cause che verranno ricercate, le priorità che verranno definite e le soluzioni che appariranno possibili.
Per questo, prima ancora di chiedersi come intervenire sulla situazione osservata, può essere utile formulare una domanda:
perché stiamo interpretando ciò che sta accadendo proprio in questo modo?
È da qui che prende forma il concetto di Second-Order Observation, o osservazione di secondo ordine: uno strumento particolarmente interessante per leggere le Imprese, perché porta l’attenzione dal fenomeno osservato ai criteri attraverso cui gli attribuiamo significato.
Che cos’è la Second-Order Observation?
Il concetto trova le proprie radici nella cibernetica di secondo ordine, sviluppata da Heinz von Foerster e assume successivamente un ruolo importante nella teoria dei sistemi di Niklas Luhmann.
La distinzione di fondo riguarda due livelli di osservazione:
- L’osservazione di primo ordine, che guarda ciò che accade, domandandosi: “Che cosa sta succedendo?”
- L’osservazione di secondo ordine che sposta, invece, l’attenzione sul processo attraverso cui stiamo costruendo quella lettura: “In base a quali criteri stiamo interpretando ciò che sta succedendo?”
Ogni osservazione, infatti, implica una selezione:
- Alcune informazioni vengono considerate rilevanti, altre, invece, rimangono sullo sfondo
- Alcuni eventi vengono collegati tra loro attraverso una relazione di causa ed effetto
- Alcune spiegazioni ci sembrano immediatamente plausibili, mentre altre non vengono prese nemmeno in considerazione
L’interpretazione che ne deriva diventa così il punto di partenza della decisione stessa.
Per comprendere meglio questo passaggio, può essere utile pensare a ciò che accade in fotografia.
Ogni inquadratura seleziona una porzione della realtà, stabilisce che cosa mettere a fuoco e lascia inevitabilmente qualcosa fuori dai propri margini.
L’osservazione di un’Impresa funziona in modo simile.
Nel momento in cui leggiamo un problema attraverso determinati criteri, alcuni elementi acquistano centralità, mentre altri restano fuori campo.
Ed è proprio lì che, a volte, possono trovarsi informazioni decisive per comprendere meglio ciò che sta accadendo.
Le categorie attraverso cui un’Impresa interpreta la realtà
Ogni Impresa sviluppa nel tempo propri criteri per leggere ciò che accade.
Stabilisce, per esempio:
- quali Clienti considera strategici
- che cosa interpreta come crescita
- quali attività ritiene centrali
- quali risultati considera soddisfacenti
Questi criteri sono necessari perché permettono di orientarsi nella complessità e di attribuire significato alle informazioni disponibili.
Allo stesso tempo, però, funzionano come una vera e propria inquadratura: portano alcuni elementi in primo piano, stabiliscono quali relazioni considerare rilevanti e ne lasciano inevitabilmente altri sullo sfondo.
La Second-Order Observation interviene proprio a questo livello, portando l’attenzione anche sul modo in cui quell’inquadratura è stata costruita.
Questo principio assume un valore particolare nella Consulenza Direzionale.
Quando un Imprenditore formula un problema, infatti, la domanda da cui parte contiene spesso già una prima interpretazione di ciò che sta accadendo.
“Quale figura dovrei inserire?”
“Come posso delegare maggiormente?”
“Dovremmo ampliare la nostra offerta?”
Domande di questo tipo orientano già l’attenzione verso alcune possibili cause e, di conseguenza, verso determinate soluzioni.
Chiedersi quale figura inserire, per esempio, presuppone che la criticità possa essere risolta attraverso una nuova risorsa.
Ma la stessa situazione potrebbe dipendere da processi poco efficienti, responsabilità poco definite o da una distribuzione del lavoro da rivedere.
Allo stesso modo, ipotizzare l’ampliamento dell’offerta significa già leggere una difficoltà commerciale attraverso ciò che l’Azienda propone, quando il problema potrebbe riguardare il posizionamento o il modo in cui il valore dell’offerta viene percepito.
La Second-Order Observation introduce, quindi, una domanda precedente:
che cosa ci ha portato a formulare il problema proprio in questo modo?
Tradurre l’osservazione di secondo ordine nella pratica d’Impresa
La Second-Order Observation non definisce una procedura operativa rigida.
Offre, piuttosto, una prospettiva attraverso cui interrogare il modo in cui un problema viene osservato e interpretato.
Portare questa prospettiva nella gestione d’Impresa significa quindi introdurre alcune domande prima di trasformare una determinata lettura in una decisione.
1. Che cosa stiamo osservando?
Il primo passaggio consiste nel distinguere il fenomeno dalla spiegazione che gli stiamo attribuendo.
Un calo delle vendite o un aumento dei tempi decisionali descrivono ciò che sta accadendo.
Dire che il calo delle vendite dipenda dal prezzo o che i tempi decisionali siano legati alla scarsa autonomia del Team significa già formulare un’interpretazione.
La distinzione permette di chiarire quali elementi appartengano all’osservazione e quali, invece, alla lettura che ne stiamo costruendo.
2. Quale interpretazione ne stiamo dando?
Una volta separato ciò che osserviamo dalla spiegazione che gli attribuiamo, diventa possibile rendere esplicita l’interpretazione.
Quale causa stiamo associando al problema?
Quale spiegazione ci appare più plausibile?
Portare questa lettura in primo piano significa rendere visibile l’inquadratura attraverso cui stiamo osservando la situazione.
3. Su quali criteri ed evidenze si basa questa interpretazione?
A questo punto, è possibile interrogare ciò che sostiene quella lettura.
Quali dati la confermano?
Quali esperienze precedenti stanno influenzando il nostro giudizio?
Quali criteri utilizziamo per stabilire che alcuni elementi siano rilevanti e altri meno?
È qui che possono emergere anche presupposti costruiti nel tempo e diventati parte abituale del modo in cui l’Impresa interpreta sé stessa.
Non necessariamente sono errati.
Il punto è verificare se siano effettivamente adeguati alla situazione che stiamo osservando.
4. Che cosa questa inquadratura sta lasciando fuori campo?
Ogni interpretazione concentra l’attenzione su alcune variabili e ne lascia altre sullo sfondo.
Per questo è utile chiedersi che cosa la prima lettura potrebbe non aver considerato.
Una difficoltà commerciale può dipendere dall’offerta, ma anche dal posizionamento o dal modo in cui il valore viene percepito.
Una perdita di marginalità può essere legata ai costi, ma anche alla struttura dell’offerta o all’organizzazione delle attività.
Ampliare l’inquadratura permette di verificare se esistano altre spiegazioni plausibili, prima di stabilire dove intervenire.
5. La nostra lettura regge dopo aver ampliato l’osservazione?
L’obiettivo non è sostituire necessariamente la prima interpretazione con una diversa.
Dopo averla resa esplicita e confrontata con ciò che era rimasto fuori campo, può emergere che la lettura iniziale fosse corretta.
Oppure, possono comparire elementi che modificano il modo in cui il problema viene definito.
È solo a questo punto che la domanda iniziale può essere confermata oppure riformulata e diventare una base più solida per la decisione.
La Second-Order Observation introduce, quindi, uno spazio tra ciò che accade e il modo in cui scegliamo di intervenire:
uno spazio in cui l’Impresa può osservare anche il proprio modo di osservare.
Il valore di uno sguardo esterno
Se ogni Impresa osserva la propria realtà attraverso criteri costruiti nel tempo, chi vive quotidianamente quel sistema può avere maggiore difficoltà a riconoscerli.
La familiarità rende, infatti, alcune dinamiche progressivamente meno visibili.
È qui che lo sguardo esterno della consulenza può assumere valore.
Una posizione meno coinvolta nelle abitudini e nelle logiche quotidiane dell’Impresa permette, infatti, di osservare con maggiore distanza i criteri attraverso cui vengono interpretati i problemi e prese le decisioni.
L’obiettivo è creare le condizioni per mettere alla prova la visione dell’Imprenditore o dell’Impresa, ampliarla e verificare ciò che potrebbe essere rimasto “fuori campo”.
È anche per questo che la qualità della progettazione strategica dipende dalla qualità dell’osservazione che la precede.
Prima di intervenire su un qualsiasi aspetto del Business, occorre comprendere quale rappresentazione della realtà sta orientando quella scelta.
Il valore dell’osservazione di secondo ordine sta proprio nella possibilità di verificare l’inquadratura, prima di trasformarla in una scelta strategica.
Fragmenta, attraverso un metodo proprietario che include Consulenza Direzionale, Progettazione Strategica e Sviluppo Operativo, affianca Imprenditori e Investitori proprio in questo: dall’analisi del Business, ai criteri attraverso cui vengono prese le decisioni.
Partiamo dalla configurazione reale dell’Impresa stessa, mettendo in relazione ciò che l’Azienda vuole costruire con le condizioni su cui sta costruendo, ponendoci le giuste domande e guardando il contesto come attenti osservatori.
Questo permette di rendere espliciti presupposti che altrimenti rimarrebbero impliciti e di verificare quali continuino a essere coerenti con la fase che il Business sta attraversando.
Il fine ultimo?
Come scriveva Dorothea Lange, a proposito della fotografia e della prospettiva del fotografo:
“La macchina fotografica è uno strumento che insegna alle persone a vedere anche senza una macchina fotografica.“
Lo stesso non vale, forse, anche per la Consulenza?
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Immagini generate con strumenti di Intelligenza Artificiale e curate da Fragmenta Studio.
