Adeguati assetti per le microimprese: la qualità dei numeri si decide nell’organizzazione

di Deborah Di Matteo (consulente di direzione d’impresa, formatrice aziendale, socio qualificato e consigliere APCO, Associazione Italiana Consulenti di Management, e fondatrice di Fragmenta – Studio di consulenza, progettazione e sviluppo d’impresa) e Paolo Camanzi (revisore legale, co-fondatore di analisiaziendale.it)

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1. Gli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili

Già dalla sua prima stesura, il Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza (CCII) aveva introdotto gli adeguati assetti nel Codice civile dato che l’art. 375 del CCII, in vigore dal 16 marzo 2019, ha modificato l’art. 2086 del Codice civile, prevedendo che l’imprenditore che operi in forma societaria o collettiva ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale.

In sintesi, l’obbligo originariamente previsto per le sole società per azioni (articolo 2381 del Codice civile) di dotarsi di adeguati assetti è stato esteso a tutti gli imprenditori operanti in forma societaria o collettiva (prevedendo in un secondo tempo l’obbligo anche per tutti gli imprenditori individuali), generando di fatto una notevole spinta verso la “crescita culturale” delle micro, delle piccole e delle medie imprese nazionali.

Con le modifiche apportate in data 15 luglio 2022 al Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza, si è data forma concreta agli adeguati assetti al fine di prevenire la crisi; il nuovo art. 3 del CCII prevede che l’imprenditore individuale deve adottare misure idonee a rilevare tempestivamente lo stato di crisi e assumere senza indugio le iniziative necessarie a farvi fronte (comma 1), mentre l’imprenditore collettivo deve istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato ai sensi dell’articolo 2086 del Codice civile, ai fini della tempestiva rilevazione dello stato di crisi e dell’assunzione di idonee iniziative (comma 2); di fatto, “misure idonee” e “assetto adeguato” sono termini diversi per esprimere lo stesso concetto.

Inoltre, secondo quanto indicato dal terzo comma dell’articolo 3 del CCII, al fine di prevedere tempestivamente l’emersione della crisi d’impresa, le misure di cui al comma 1 e gli assetti di cui al comma 2 devono consentire di:

a. rilevare eventuali squilibri di carattere patrimoniale o economico finanziario, rapportati alle specifiche caratteristiche dell’impresa e dell’attività imprenditoriale svolta dal debitore;

b. verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità aziendale almeno per i dodici mesi successivi e rilevare i segnali di cui al comma 4;

c. ricavare le informazioni necessarie a utilizzare la lista di controllo particolareggiata e a effettuare il test pratico per la verifica della ragionevole perseguibilità del risanamento di cui all’articolo 13, comma 2.

Per quanto riguarda il punto “a”, non si può che rimandare alla classica analisi di bilancio, intendendo con tale termine un’attività svolta con l’impiego di un corpo di tecniche elaborate dalla dottrina, sulla base di metodi rigorosi tramite la quale si effettuano indagini sul bilancio (d’esercizio, ma anche infrannuale, o previsionale) per ottenere informazioni sulla gestione e sull’azienda.

Con riferimento al punto “b”, si concretizza l’obiettivo che il legislatore si è posto con il Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza, vale a dire quello di agevolare l’adozione di un approccio alla gestione aziendale di tipo forward looking (guardando in avanti, al futuro) rispetto alla valutazione retrospettiva del dato consuntivo (approccio di tipo backward looking), introducendo di fatto nell’ordinamento giuridico italiano il concetto di “pianificazione obbligatoria per legge”, cercando di agevolare l’emersione anticipata della crisi con la conseguente possibilità di intercettare precocemente le prime avvisaglie di declino.

Relativamente al punto “c”, si rileva che la lista di controllo particolareggiata e il test pratico per la verifica della ragionevole perseguibilità del risanamento si inseriscono nell’ambito della composizione negoziata della crisi, le cui disposizioni sono state introdotte nel Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza con le modifiche entrate in vigore il 15 luglio 2022.

Da segnalare infine che il quarto comma dell’articolo 3 del CCII, precisa che costituiscono segnali per prevedere tempestivamente l’emersione della crisi d’impresa:

1. l’esistenza di debiti per retribuzioni scaduti da almeno trenta giorni pari a oltre la metà dell’ammontare complessivo mensile delle retribuzioni;
2. l’esistenza di debiti verso fornitori scaduti da almeno novanta giorni di ammontare superiore a quello dei debiti non scaduti;
3. l’esistenza di esposizioni nei confronti delle banche e degli altri intermediari finanziari che siano scadute da più di sessanta giorni o che abbiano superato da almeno sessanta giorni il limite degli affidamenti ottenuti in qualunque forma, purché rappresentino complessivamente almeno il cinque per cento del totale delle esposizioni;
4. l’esistenza di una o più delle esposizioni debitorie previste dall’articolo 25 novies, comma 1 (vale a dire, le segnalazioni dei creditori pubblici qualificati: Agenzia delle Entrate, Agenzia delle Entrate Riscossione, Inps e Inail).

Dai quattro punti sopra indicati emerge ancora una volta il chiaro intento del legislatore per l’emersione anticipata della crisi, tanto che dove eventualmente non arriva l’individuazione volontaria degli eventuali squilibri di carattere patrimoniale o economico‑finanziario, ad esempio perché l’impresa non ha implementato “misure” o “assetti” volti a intercettare precocemente tali squilibri, vengono fornite indicazioni precise da parte della norma e vengono attivate anche segnalazioni esterne da parte dei creditori pubblici qualificati, che se ne ricorrono le condizioni avviseranno (con mezzi tracciabili e con data certa) l’imprenditore e, ove esistente, l’organo di controllo, con espresso invito ad attivare le procedure relative alla composizione negoziata della crisi, se ne sussistono i presupposti.

La ratio della norma è semplice: la presenza di determinati inadempimenti con particolare valenza sociale rappresenta un “invito” esplicito agli amministratori al fine di valutare l’opportunità di avvalersi della composizione negoziata.

Come già indicato in precedenza, risulta evidente che l’obiettivo che si è prefissato il legislatore con il Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza è quello di favorire l’adozione di un approccio alla gestione di tipo forward looking, rispetto a quello tipicamente consuntivo (backward looking) utilizzato dalle Pmi e dalle microimprese; con tale approccio l’emersione della crisi viene anticipata nel tempo, con la possibilità di intercettare le prime manifestazioni di declino e contestualizzarle in un momento ben identificato; la specifica attenzione al rischio di crisi ed a quello di perdita della continuità aziendale sono confermate dal contenuto dell’art. 2086 del Codice civile.

Il Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza ha posto un forte accento sull’importanza della prevenzione al fine di intercettare tempestivamente la crisi; e in tale contesto, tutte le imprese devono dotarsi di adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili, anche al fine di rilevare tempestivamente la crisi e l’eventuale perdita della continuità aziendale.

In questo ambito, gli “adeguati assetti” evidenziano tutta la loro importanza.

Ma cosa si intende per adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili? Riportiamo di seguito le indicazioni contenute nelle “Norme di comportamento del Collegio sindacale di società non quotate”, emanate dal Consiglio nazionale dei dottori commercialisti e degli esperti contabili, aggiornate al mese di dicembre 2024 ed entrata in vigore il primo gennaio 2025:

Assetto organizzativo

Rappresentato: (i) dal sistema di funzionigramma e di organigramma e in particolare dal complesso delle direttive e delle procedure stabilite per garantire che il potere decisionale sia assegnato ed esercitato a un appropriato livello di competenza e responsabilità; (ii) dal complesso procedurale di controllo. Un assetto organizzativo è adeguato se presenta una struttura compatibile alle dimensioni della società, alla natura e alle modalità di perseguimento dell’oggetto sociale, nonché alla rilevazione tempestiva degli indizi di crisi e di perdita della continuità aziendale e possa quindi consentire, agli amministratori preposti, una sollecita adozione delle misure più idonee alla sua rilevazione e alla sua composizione.

Assetto amministrativo

Riferibile a una dimensione dinamico-funzionale dell’organizzazione, intendendosi per tale l’insieme delle procedure e dei processi atti ad assicurare il corretto e ordinato svolgimento delle attività aziendali e delle singole fasi.

Assetto contabile

Parte degli assetti amministrativi orientati a una corretta traduzione contabile dei fatti di gestione, sia ai fini di programmazione, sia ai fini di consuntivazione per la gestione e la comunicazione all’esterno dell’impresa (ad esempio: contabilità generale, contabilità analitica, reporting, sistemi di rilevazione delle performance aziendali e sistemi di capital budgeting e di valutazione degli investimenti).

Gli “adeguati assetti” richiamano un paradigma già presente nel nostro ordinamento fin dall’inizio del nuovo millennio, quando è partita una vera e propria “rivoluzione copernicana”.

Inizialmente, grazie al decreto legislativo n. 231 dell’8 giugno 2001, che ha disciplinato la responsabilità degli enti per gli illeciti amministrativi dipendenti da reato. Successivamente, la c.d. “riforma Vietti”, di cui al decreto legislativo n. 6 del 17 gennaio 2003, ha introdotto l’innovazione degli assetti nel sistema societario.

Il Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza si è limitato (per così dire) ad esplicitare la funzionalità degli assetti rispetto alla capacita prognostica e reattiva nei confronti della crisi; questa circostanza (che connette in modo innovativo il sistema del diritto societario a quello “concorsuale”, oggi “della crisi”) porta in maggior rilievo il tema degli assetti, dato che lo collega direttamente al sistema sanzionatorio concorsuale (leggi: “fa più paura”).

In altre parole, la funzione degli assetti non deve essere meramente circoscritta all’intercettazione della crisi; gli assetti servono anche a questo importantissimo presidio, ma servono innanzi tutto a governare efficacemente l’azienda e per questo è importante la loro istituzione e la loro adeguatezza.

In definitiva, la loro funzione essenziale è quella di fare “buona impresa”!

Per un approfondimento generale sul tema degli adeguati assetti e sulle responsabilità ad essi connesse, vedi Gli adeguati assetti e la responsabilità degli amministratori.

2. Il principio di proporzionalità per le imprese di minori dimensioni

Per le imprese di minori dimensioni potrebbe sembrare molto difficoltoso impostare assetti adeguati (o misure idonee) conformi alla normativa.

Innanzi tutto, occorre richiamare i princìpi di “proporzionalità” e “ragionevolezza”, considerando che nel nostro ordinamento giuridico esistono molte disposizioni che inducono a interpretare le norme non solo con riferimento al dato meramente letterale, ma privilegiando un’interpretazione elastica, improntata a canoni di razionalità, ragionevolezza, coerenza e proporzionalità.

Si tratta di un punto molto importante, dato che il tema della proporzionalità viene spesso utilizzato come giustificazione per la mancata adozione di presidi minimi: l’impresa è piccola, il titolare (o l’amministratore) segue tutto personalmente, non è presente una funzione amministrativa interna (e, in generale, manca segregazione delle funzioni), la contabilità è affidata integralmente al commercialista o al centro servizi, le decisioni sono celeri e i rapporti sono diretti; in breve, si è di fronte alla classica azienda mono decisionale, amministrata “a vista”, nella quale l’imprenditore potrebbe ritenere che non siano necessari gli adeguati assetti (o le misure idonee); ma l’obbligo di questi presidi riguarda tutte le imprese, indipendentemente dalle dimensioni e indipendentemente dal fatto di trovarsi o meno in una situazione di crisi.

A tal proposito, occorre ricordare una sorta di “peccato originale”: un concetto di fondamentale importanza come quello relativo gli adeguati assetti è stato inserito all’interno di una legge che riguarda la crisi d’impresa e l’insolvenza (che ha modificato anche norme del Codice civile), con il risultato che moltissimi imprenditori e amministratori non si sono preoccupati di questi aspetti «Dato che la mia azienda non ne ha bisogno, non essendo né in crisi, né tantomeno insolvente».

D’altra parte, sarebbe assurdo pretendere che una micro impresa, magari gestita in contabilità semplificata, sia strutturata come una grande società quotata, e sia dotata di strumenti e di personale altamente qualificato per seguire funzioni specifiche.

Il fatto che l’imprenditore sia portato ad amministrare “a vista” e abbia tutto direttamente sotto controllo, deve essere interpretato anche considerando la tipica composizione del tessuto delle piccole e delle microimprese nazionali, nel quale la cosiddetta “funzione finanziaria” aziendale non è quasi mai posta allo stesso livello di importanza della “funzione produttiva” e della “funzione commerciale”, considerando che il background culturale degli imprenditori e degli amministratori è nella quasi totalità dei casi quello tipico delle fasi di produzione e di commercializzazione dei beni e dei servizi, non certo quello proprio della rendicontazione.

Di conseguenza, il “tutto sotto controllo” è spesso limitato agli aspetti produttivi e commerciali dell’azienda, non anche agli aspetti economico finanziari, quasi sempre completamente delegati al professionista esterno che si occupa di contabilità, fisco e previdenza.

Nelle società di minori dimensioni le informazioni sono spesso distribuite tra più soggetti: l’imprenditore presidia la situazione produttiva e l’andamento commerciale, il commercialista ha sotto controllo l’esposizione tributaria, il consulente del lavoro conosce le esposizioni previdenziali, il mediatore creditizio monitora le esposizioni con le banche; ma ognuno vede una singola tessera del mosaico, senza che qualcuno abbia sotto controllo l’intero quadro.

Un assetto proporzionato serve a questo: trasformare le informazioni disperse in un quadro sufficientemente ordinato per decidere.

Nelle imprese di minori dimensioni non occorre creare un apparato complesso, anche perché molti report mensili o trimestrali costituiti da decine di pagine di report numerici e grafici restano sulle scrivanie: nessuno li legge, e nelle microimprese pochi sono in grado di interpretarli; a tal proposito, risultano utilissimi i corsi di formazione per la lettura e l’interpretazione dei “numeri” aziendali, al fine di poter fornire a imprenditori e amministratori gli strumenti per “decodificare” il contenuto dei report, siano essi consuntivi, siano essi preventivi.

Tornando all’implementazione di assetti (o misure) adeguati, occorre evitare che la crisi sia conosciuta “a tranche“, da soggetti diversi, senza un luogo decisionale in cui i segnali siano letti in modo unitario. Un assetto adeguato e proporzionato alle imprese di minori dimensioni dovrebbe consentire di produrre informazioni essenziali nei tempi utili per prendere le conseguenti decisioni; in altre parole, un assetto adeguato e proporzionato alle imprese di minori dimensioni dovrebbe consentire di:

• conoscere la situazione attuale;
• prevedere l’evoluzione futura;
• prendere decisioni celeri e tempestive.

Per una micro impresa, quale può essere un assetto semplice, ma proporzionato e utile allo scopo?

Non esiste una risposta valida per tutte le imprese; tuttavia, possono essere fornite alcune indicazioni di base.

Innanzi tutto, è di fondamentale importanza disporre di una situazione contabile aggiornata; senza dati contabili aggiornati e attendibili, non è possibile né effettuare l’analisi dello “stato di fatto”, né impostare previsioni.

Secondariamente, la situazione contabile aggiornata e redatta per competenza deve essere riclassificata secondo i canoni della classica analisi di bilancio al fine di individuare la situazione economica, patrimoniale e finanziaria; facendo particolare attenzione alla presenza di debiti scaduti verso banche, verso fornitori, verso dipendenti, verso l’erario e verso gli istituti di previdenza e sicurezza sociale.

Per quanto riguarda la periodicità, se una Pmi presenta buoni margini economici, è in equilibrio finanziario e non ci sono particolari segnali di difficoltà, potrebbe essere sufficiente un monitoraggio trimestrale (monitoraggio semestrale per una micro impresa); in presenza di segnali di difficoltà (perdita dei principali clienti, perdita di risorse chiave, diminuzione del fatturato, mancati incassi, tensioni finanziarie, ecc.), la periodicità potrebbe essere aumentata (ad esempio: mensile per la Pmi e trimestrale per la micro impresa).

Per visualizzare un esempio di analisi di bilancio, è possibile registrarsi gratuitamente al sito analisiaziendale.it e utilizzare lo strumento Analisi di bilancio.

In terzo luogo, occorre procedere alla redazione di un piano previsionale almeno triennale al fine di applicare concretamente l’approccio alla gestione aziendale di tipo forward looking rispetto a quello tipicamente consuntivo (backward looking) utilizzato dalle Pmi e dalle microimprese; magari accompagnando il piano previsionale con un budget di tesoreria a breve termine, con suddivisione ad esempio mensile, in modo tale da individuare eventuali tensioni periodiche di cassa.

Sia per i dati del monitoraggio consuntivo, sia per i dati previsionali, è possibile impostare anche report semplificati che riepilogano solo alcuni KPI (key performance indicator, o indicatore chiave di prestazione), come ad esempio l’andamento del fatturato, l’andamento della marginalità, le dilazioni medie concesse ai clienti, le dilazioni medie ottenute dai fornitori, il quoziente tra la posizione finanziaria netta e il margine operativo lordo, ecc.

Per quanto riguarda inoltre il tema della contabilità semplificata (opzione prevista da una norma fiscale e molto utilizzata da molte microimprese), si ricorda che la giurisprudenza in materia di bancarotta documentale ha stabilito che la scelta dell’imprenditore di avvalersi del regime di contabilità semplificata non esonera lo stesso dalla tenuta delle scritture contabili obbligatorie; allo stesso modo, sembrerebbe del tutto lecito avvalorare l’idea che l’eventuale opzione per un regime contabile semplificato non esoneri l’imprenditore individuale, né le società di persone (ed i relativi amministratori) dagli obblighi in materia di misure idonee e adeguati assetti; in altre parole, se occorre dimostrare la sostenibilità dei debiti (ex articolo 3, comma 3, del CCII), di fatto chi utilizza il regime di contabilità semplificata deve ricostruire extra contabilmente l’indebitamento; ma a questo punto tanto varrebbe utilizzare il regime di contabilità ordinaria.

In definitiva, l’implementazione di adeguati assetti (o di misure idonee) necessita di un’organizzazione capace di produrre informazioni utili.

Anche per le microimprese occorre chiedersi se, rispetto ai rischi concreti, l’organizzazione era sufficiente per individuare per tempo ciò che era ragionevolmente individuabile; di conseguenza, anche per le microimprese il percorso che porta all’implementazione di adeguati assetti (o di misure idonee) potrebbe partire definendo l’organigramma aziendale, mappando i rischi, formalizzando le deleghe e le procedure interne, e preoccupandosi della formazione dei dipendenti, affinché siano effettivamente competenti e in grado di svolgere adeguatamente le funzioni alle quali sono preposti.

Ma tutto questo deve essere declinato in relazione all’effettiva struttura organizzativa presente in azienda, al numero delle persone operative e alla presenza o meno di idonea segregazione (separazione) delle funzioni.

In breve, diventano molto importanti gli aspetti organizzativi delle imprese di minori dimensioni, anche perché nessun numero è migliore dell’organizzazione che lo genera.

3. Gli aspetti organizzativi, con particolare riferimento alle microimprese

Il percorso fin qui descritto conduce a un punto che merita di essere reso esplicito: l’assetto amministrativo e l’assetto contabile sono, in ultima analisi, un prodotto dell’assetto organizzativo.

Una situazione contabile aggiornata al trimestre esiste perché in azienda un soggetto ha ricevuto il compito di produrla entro una data determinata, dispone delle informazioni necessarie per farlo, ed è tenuto a consegnarla a qualcuno che la leggerà e la utilizzerà per decidere.

Se una sola di queste condizioni viene a mancare, il documento non viene prodotto, o viene prodotto in ritardo, oppure viene prodotto puntualmente ma non genera comunque alcuna decisione.

3.1 L’organizzazione come precondizione degli altri assetti

Nelle imprese strutturate il passaggio resta quasi implicito, poiché esistono funzioni dedicate, tempi di esecuzione, calendari di chiusura e responsabilità già ben distribuite.

Nelle microimprese, al contrario, quel medesimo passaggio costituisce il vero collo di bottiglia, e trascurarlo significa costruire un apparato di monitoraggio privo delle condizioni che ne consentono il buon funzionamento.

Prima di procedere, conviene delimitare il perimetro della microimpresa così come la si intende.

Secondo la Raccomandazione 2003/361/CE, la microimpresa è quella realtà che viene occupata da meno di dieci persone e che realizza un fatturato annuo, oppure un totale di bilancio annuo, non superiore a due milioni di euro⁽¹⁾.

Si tratta della porzione largamente prevalente del tessuto produttivo nazionale, nel quale le imprese con meno di dieci addetti rappresentano circa il novantacinque per cento del totale. In una struttura di queste dimensioni la variabile dominante è la sovrapposizione fra persona e ruolo: i processi restano semplici, mentre le stesse poche persone cumulano funzioni che nelle organizzazioni più ampie risultano naturalmente separate.

L’assetto organizzativo della microimpresa richiede, quindi, strumenti propri e calibrati su questa specifica condizione.

3.2 Dall’organigramma alla matrice ruoli‑persone

La prescrizione di dotarsi di un organigramma, applicata alla lettera a un’impresa con quattro addetti, produce un documento privo di contenuto informativo: un rettangolo con il nome del titolare e tre rettangoli sottostanti. Lo strumento che in questo contesto restituisce informazione utile è la matrice ruoli‑persone.

La costruzione è semplice.

Sulle righe vengono elencate le attività effettivamente svolte, con un livello di dettaglio operativo: formulazione dei prezzi, emissione degli ordini di acquisto, ricezione e controllo delle merci, registrazione delle fatture passive, disposizione dei pagamenti, gestione della cassa, tenuta delle anagrafiche, rapporti con gli istituti di credito, gestione dei solleciti e del contenzioso, e così via.

Sulle colonne vengono indicate le persone, comprendendo l’imprenditore e i professionisti esterni. Ogni cella individua chi esegue l’attività, chi la autorizza, chi la controlla e chi sostituisce il titolare della funzione in caso di assenza.

L’inclusione dei professionisti esterni fra le colonne merita attenzione.

Nella microimpresa il commercialista, il consulente del lavoro, e talvolta il consulente di direzione, svolgono di fatto funzioni aziendali, pur senza comparire in alcun documento organizzativo; rappresentarli nella matrice restituisce il perimetro reale dell’organizzazione e rende visibile la ripartizione effettiva delle responsabilità.

La lettura del documento avviene lungo tre direttrici:

• le righe, se prive di titolare, individuano attività che nessuno presidia, e sono quasi sempre le più insidiose;
  
• le righe con un unico titolare e nessun sostituto individuano i punti di concentrazione, nei quali l’assenza di una persona interrompe un processo;
  
• le colonne nelle quali una stessa persona autorizza, esegue e controlla la medesima attività individuano i punti nei quali conviene prevedere un secondo sguardo, anche esterno, su un numero ristretto di operazioni scelte in modo consapevole.

La matrice occupa un foglio in formato A4 e si costruisce in poche ore di lavoro. Il valore dello strumento sta tutto nel fatto che rende visibile ciò che l’imprenditore già intuisce, e che raramente ha avuto occasione di guardare tutto insieme.

3.3 La concentrazione sulla persona dell’imprenditore

L’articolo 2086 del Codice civile lega gli assetti alla rilevazione tempestiva della crisi e della perdita della continuità aziendale; nelle microimprese, però, la continuità dipende da un fattore che precede, nell’ordine logico e spesso in quello cronologico, qualunque squilibrio di natura economica o finanziaria: la disponibilità dell’imprenditore. Si tratta di un rischio che l’analisi di bilancio non intercetta, che nessun indicatore segnala e che si manifesta con effetti immediati sull’operatività quotidiana.

Il presidio minimo, in questo ambito, comprende alcuni elementi di agevole realizzazione:

• un elenco aggiornato delle credenziali e degli accessi critici, riferito all’home banking, alla posta elettronica certificata, all’identità digitale, al gestionale aziendale, al cassetto fiscale e ai portali della pubblica amministrazione, custodito in modo sicuro e reso disponibile ad un secondo soggetto individuato;
  
• una procura bancaria conferita ad un secondo soggetto, con limiti di importo definiti, che consenta di proseguire i pagamenti essenziali;
  
• una mappa dei rapporti contrattuali essenziali, con indicazione delle scadenze, dei termini di disdetta, delle garanzie prestate e degli impegni assunti verso gli istituti di credito;
  
• l’individuazione dei clienti e dei fornitori la cui perdita comprometterebbe l’equilibrio aziendale, con evidenza del grado di concentrazione del fatturato e degli approvvigionamenti;
  
• la ricognizione delle conoscenze detenute da una sola persona, quali listini, condizioni negoziate verbalmente, configurazioni tecniche e rapporti fiduciari, con la loro progressiva messa per iscritto.

Nessuna di queste attività comporta un costo apprezzabile, ma tutte incidono in modo diretto sulla capacità dell’impresa di proseguire l’attività al verificarsi dell’evento, e, per questa ragione, appartengono a pieno titolo all’assetto organizzativo richiesto dalla norma.

3.4 Dare un luogo e un tempo alle decisioni

La condizione descritta in precedenza, nella quale ciascun soggetto osserva una singola tessera del mosaico, si risolve attraverso un intervento organizzativo di grande semplicità: attribuire a ciascuna informazione rilevante un produttore, una scadenza, un destinatario e una sede di lettura.

Lo strumento è un calendario informativo aziendale; si tratta di una tabella che occupa una pagina, nella quale ogni riga corrisponde a un’informazione e le colonne rispondono alle quattro domande appena elencate.

Il documento chiarisce in modo immediato quali informazioni siano prive di un produttore assegnato e quali vengano prodotte senza avere un lettore, situazione altrettanto frequente, e altrettanto onerosa.

La sede di lettura, nella microimpresa, può consistere in una riunione periodica di sessanta minuti, a cadenza fissa e con ordine del giorno stabile, alla quale partecipano l’imprenditore, chi presidia l’amministrazione e, con periodicità più ampia, il professionista esterno.

La sequenza degli argomenti resta invariata nel tempo, e questa stabilità costituisce essa stessa un presidio: rende immediatamente visibile il punto che viene rinviato di seduta in seduta.

Resta, poi, il verbale, che merita un’annotazione conclusiva.

L’adeguatezza degli assetti viene valutata a posteriori, in un momento nel quale l’impresa si trova con ogni probabilità in difficoltà, e viene valutata sulla base di ciò che risulta documentato; una decisione corretta, assunta tempestivamente e mai messa per iscritto, ai fini della prova equivale a una decisione mai assunta.

La tracciabilità è quindi la forma nella quale l’adeguatezza diventa dimostrabile; mezza pagina per seduta è sufficiente a produrla.

3.5 L’adeguatezza si misura anche sulle competenze

Un assetto formalmente coerente perde ogni efficacia quando il ruolo viene ricoperto da una persona priva delle competenze necessarie ad esercitarlo; l’adeguatezza riguarda la struttura e riguarda, con pari intensità, chi la occupa.

Lo strumento corrispondente è una matrice delle competenze, limitata ai ruoli critici individuati nella ricognizione iniziale. Per ciascuno di essi vengono indicate la competenza richiesta, la competenza effettivamente posseduta e l’azione conseguente, che può consistere in un intervento formativo, in un affiancamento, nel ricorso a un supporto esterno, oppure nella ridefinizione del perimetro del ruolo.

La formalizzazione produce un effetto ulteriore, spesso sottovalutato: rende esplicito che l’attribuzione di un compito comporta l’onere di mettere la persona nelle condizioni di svolgerlo.

L’osservazione formulata in precedenza a proposito dei report che restano sulle scrivanie trova qui la propria risposta organizzativa; la soluzione risiede tanto nella semplificazione del documento quanto nella formazione del lettore, poiché il primo intervento senza il secondo produce report più brevi e ugualmente inutilizzati.

3.6 Un percorso essenziale di implementazione

Gli elementi fin qui esaminati possono essere ricondotti a una sequenza ordinata, sostenibile anche da una struttura di pochi addetti.

La tabella che segue riporta, per ciascuna fase, lo strumento operativo, la traccia documentale che ne deriva e l’impegno indicativo richiesto:

Fase	Strumento operativo	Traccia documentale	Impegno indicativo
Ricognizione	Matrice ruoli-persone: attività svolte, esecutore, autorizzante, controllore, sostituto	Foglio unico, datato e sottoscritto dall’organo amministrativo	Mezza giornata
Continuità	Elenco degli accessi critici, procura bancaria di riserva, mappa dei rapporti essenziali	Documento riservato, aggiornato con cadenza semestrale	Mezza giornata
Flusso informativo	Calendario delle informazioni, con produttore, scadenza e destinatario	Tabella di una pagina, allegata anche ai mandati professionali	Mezza giornata
Sede decisionale	Riunione periodica di direzione a ordine del giorno stabile	Verbale sintetico per ogni seduta	Sessanta minuti per seduta
Competenze	Matrice delle competenze per i ruoli critici e piano formativo conseguente	Matrice aggiornata e attestazioni formative	Due ore, oltre alla formazione continuativa

La sequenza va percorsa nell’ordine indicato, poiché ciascuna fase utilizza il risultato della precedente.

La ricognizione iniziale individua i ruoli critici e i punti di concentrazione, sui quali intervengono le fasi successive; il calendario informativo alimenta la riunione periodica, che a sua volta produce la documentazione delle decisioni assunte.

Per la verifica periodica dei risultati raggiunti sono disponibili strumenti diagnostici di provenienza qualificata, fra i quali le check-list operative elaborate dal Consiglio nazionale dei dottori commercialisti e degli esperti contabili insieme alla Fondazione nazionale di ricerca dei commercialisti⁽²⁾.

Si tratta di questionari costruiti per essere compilati con l’imprenditore; e la loro compilazione periodica, con data e sottoscrizione, produce inoltre quella traccia documentale che il paragrafo precedente ha indicato come essenziale.

4. Conclusioni

Gli assetti organizzativi, amministrativi e contabili costituiscono un sistema unitario.

L’organizzazione stabilisce chi produce l’informazione, entro quali termini e con quali poteri; la contabilità la traduce in grandezze misurabili; la direzione la utilizza per decidere.

Un apparato di monitoraggio, per quanto accurato nella costruzione tecnica, vale quanto vale l’organizzazione che lo alimenta, e la verifica di questa affermazione è alla portata di chiunque abbia osservato un budget di tesoreria costruito con rigore e mai aggiornato dopo il primo mese (o il primo trimestre); oppure un piano previsionale redatto semplicemente perché «lo richiede la banca per concedere un finanziamento», e successivamente accantonato e mai monitorato dopo averlo ottenuto (per un approfondimento, vedi Il piano previsionale è obbligatorio anche per aprire e rinnovare fidi di breve termine).

Il principio di proporzionalità, richiamato in apertura, viene frequentemente invocato come clausola di esonero; il suo significato corretto è di segno opposto: esso indica il criterio con il quale progettare l’assetto e presuppone, per definizione, che un assetto venga progettato.

La microimpresa è legittimata a dotarsi di presidi semplici; è tenuta a dotarsi di presidi consapevoli, coerenti con i rischi che effettivamente corre e documentati in forma tale da poterne dimostrare l’esistenza.

Vale, infine, la pena di osservare che il ritorno di questo percorso è anzitutto gestionale.

Un’impresa che sa chi fa che cosa, entro quando e con quali poteri, decide con maggiore rapidità, sostiene con maggiore solidità il confronto con il sistema creditizio, sempre più orientato alla valutazione dell’informazione prospettica⁽³⁾, trasferisce il proprio valore con minori attriti in occasione del passaggio generazionale o della cessione, e affronta l’assenza improvvisa di una persona chiave senza interrompere l’attività. La conformità alla norma rappresenta, in questa prospettiva, un effetto derivato di una progettazione condotta per ragioni proprie.

L’adeguatezza degli assetti, in definitiva, si progetta, si esercita con continuità e, infine, si documenta.

Il punto di partenza, per una microimpresa, è sorprendentemente vicino: un foglio in formato A4 sul quale siano riportate le attività svolte, le persone che le presidiano e le sostituzioni previste; da quel foglio discendono, con ordine, tutte le fasi successive.

Gli aspetti organizzativi cessano allora di rappresentare un adempimento imposto dall’esterno e tornano ad essere ciò che sono sempre stati: il modo attraverso il quale un’impresa, di qualunque dimensione, si mette nelle condizioni di fare “buona impresa”.

Puoi leggere l’articolo completo anche sul sito analisiaziendale.it

Disclaimer
Il presente contributo è stato predisposto avvalendosi di strumenti di intelligenza artificiale a supporto della ricerca documentale e della redazione del testo. L’impostazione, la selezione dei contenuti, la verifica dei riferimenti normativi, la revisione critica e le conclusioni sono opera degli autori, che rispondono del testo nella sua versione finale. Il contenuto ha finalità informative e divulgative e non costituisce parere professionale. Le indicazioni operative riportate devono essere calibrate sulla specifica situazione aziendale, con l’assistenza dei professionisti di riferimento.

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